หลังจาก บริษัท เอสเอ็มดี ไรส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SMD100 ประกาศทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งใหญ่ พลิกโฉมจากธุรกิจเครื่องมือการแพทย์ กำลังมุ่งสู่จักรวาลธุรกิจสุขภาพครบวงจร
บุคคลสำคัญ ที่กำลังจะพา SMD100 กลับมาทะยานสู่เป้าหมายอีกครั้ง คือ “ดร.วิโรจน์ วสุศุทธิกุลกานต์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ ผู้ก่อตั้ง SMD100 จะมาเผยแนวคิด และการบริหารงาน ก่อนที่จะพาบริษัทมุ่งหน้าสู่อาณาจักรธุรกิจสุขภาพบนเมกะเทรนด์เวลเนสอย่างยั่งยืนในอนาคต และตั้งเป้านำ 20 บริษัทลูกเข้าตลาดหุ้น
*** จุดเริ่มต้น SMD100 กล้าคิดต่าง – ปั้นวิกฤตให้เป็นโอกาส
ดร.วิโรจน์ วสุศุทธิกุลกานต์ ซีอีโอแห่ง บริษัท เอสเอ็มดี ไรส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SMD100 เล่าย้อนเส้นทางการบุกเบิกธุรกิจเครื่องมือแพทย์ว่า จุดเริ่มต้นเกิดขึ้นช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540 หลังจากทำงานในสายเครื่องมือแพทย์มานานกว่า 4 ปี ด้วยพื้นฐานความรู้ด้านวิศวกรรมเครื่องมือแพทย์ รุ่นบุกเบิกของประเทศ วิโรจน์จึงตัดสินใจตั้งบริษัทเองในปลายปี 2541 และเริ่มทำธุรกิจอย่างจริงจังต้นปี 2542
SMD100 เป็นบริษัทไทยแห่งแรกที่กล้าเปิดตลาดกับบริษัทจีนในเมืองเซินเจิ้น ชื่อบริษัทมายเรย์ (Mindray) หนึ่งในบริษัทเครื่องมือแพทย์ยักษ์ใหญ่ของจีน (ปัจจุบันมีมูลค่าตลาดกว่า 3 ล้านล้านบาท)
สาเหตุที่ทำให้ “ดร.วิโรจน์” กล้าที่จะคิดต่างด้วยการบุกเบิกตลาดเครื่องมือแพทย์จากจีน ทั้งๆ ในประเทศไทยเครื่องมือแพทย์ส่วนใหญ่ จะมาจากฝั่งตะวันตกทั้งยุโรปและสหรัฐอเมริกา เนื่องจาก SMD100 ได้วางกลยุทธ์ ในการใช้ “ราคานำ” ควบคู่การชี้ให้เห็นประโยชน์ พ่วงกับโปรโมชั่นที่ให้ได้มากกว่าสินค้าจากฝั่งตะวันตก แต่ได้คุณภาพที่ไม่ต่างกันมากนัก
“ข้อได้เปรียบของเรา คือเราเป็นบริษัทเล็ก ดูแลหลังการขายดีและเร็ว ลูกค้าจดจำเราได้ และเราไม่ทิ้งลูกค้า นี่คือหัวใจของการสร้างแบรนด์ SMD100 ส่วนเรื่องการสร้างความเชื่อมั่นในสินค้าจีน เราแค่ชี้ให้เห็นความคุ้มค่า ในราคาที่แตกต่างกันแบบครึ่งต่อครึ่ง ประกอบการช่วงนั้นเป็นวิกฤตต้มยำกุ้ง จึงเป็นโอกาสของเรา ที่ทำให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายโดยการเลือกของที่ราคาถูกกว่า แต่ได้ฟังก์ชั่นแทบไม่ต่างกัน “
*** ทะยานสู่ธุรกิจพันล้าน โตแบบไม่ไดเวอร์ซิฟาย แต่ทรานส์ฟอร์ม
“ผมไม่เชื่อเรื่องไดเวอร์ซิฟาย ไม่เชื่อเรื่อง M&A ผมเชื่อว่าต้องขยายจากจุดแข็งตัวเอง สินค้าเดิมกับลูกค้าใหม่ยาก แต่สินค้าใหม่กับลูกค้าเดิมง่ายกว่า”
จากรายได้เพียง 20 ล้านบาท ในปีแรก SMD ค่อยๆ เติบโตเป็น 180 ล้านบาท และแม้จะทรงตัวเกือบ 20 ปี ก่อนนำมาสู่ ตัดสินใจเข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ช่วงโควิด-19 ในนาม ชื่อ บริษัท เซนต์เมด จำกัด (มหาชน) หรือ SMD คือจุดเปลี่ยนสำคัญ
โดยสาเหตุการเข้าตลาดหลักทรัพย์ มีหลายปัจจัย ถ้ามองในแง่ผลประกอบการ ในช่วงปี 2563 แม้ยอดขายเครื่องมือแพทย์ลดลงจากล็อกดาวน์ แต่บริษัทกลับสร้างรายได้เพิ่มจาก “เครื่องฟอกอากาศ” และ “เครื่องกรองอากาศ” ส่งให้รายได้รวมปีนั้นพุ่งถึง 680 ล้านบาท ก่อนเติบโตแบบก้าวกระโดดในปี 2564 เป็น 1,600 ล้านบาท และทะลุ 2,000 ล้านบาท ในปี 2565 จากยอดขาย ATK ในจุดนี้ทำให้สร้างความมั่นใจในการระดมทุนผ่านตลาดหุ้นมากขึ้น
แต่หากจะมองในแง่มุมทางบัญชี แม้บริษัทเครื่องมือแพทย์ดูเหมือนกำไรดี แต่ความจริงแล้วเป็นเพียงกำไรทางบัญชี ที่ไปกองอยู่ในสต็อกสินค้าและลูกหนี้ ต้องพึ่งพาการกู้เงินต่อเนื่อง การตัดสินใจเข้าตลาดหุ้นก็เป็นอีกหนึ่งช่องทางที่ทำให้บริษัทมีสภาพคล่องที่ดีขึ้นตามไปด้วย
” ปี 62 บริษัทมีรายได้ 600 ล้านบาท ก่อนที่โควิดจะมาปีถัดมา ยอดขายเครื่องมือแพทย์ชะลอลงเพราะล็อกดาวน์ แต่กลับได้แรงหนุนจากสินค้ากลุ่มเครื่องฟอกอากาศและเครื่องกรองอนุภาค สร้างรายได้เพิ่ม 80 ล้านบาท ดันรายได้รวมปี 63 ขึ้นเป็น 680 ล้านบาท จึงไม่มีเหตุผลจะชะลอแผนเข้าตลาด และในที่สุดก็เดินหน้า IPO ได้เข้าเทรดในตลาดหลักทรัพย์ mai วันที่ 17 มิ.ย.64 ด้วยราคา IPO 7.20 บาท
ต่อมา ปี 64 (ปีเข้าตลาด) รายได้พุ่งแตะ 1,600 ล้านบาท ปลายปีเจอโอไมครอน ทำให้ปี 65 รายได้ทะยาน 2,000 ล้านบาท จากการขายชุดตรวจ ATK มูลค่า 320 ล้านบาท ผลตอบแทนผู้ถือหุ้นก็ดีเยี่ยม จ่ายปันผลรวม 600 ล้านบาท ใน 5 ปี “
*** รับมือกระแสเปลี่ยน ใช้ AI ช่วยปรับโครงสร้าง
เมื่อกระแสโควิด-19 ซาลง และกระแสธุรกิจเวลเนสกำลังมาแรงขึ้น ถือเป็นคลื่นความท้าทายลูกใหม่ ต่อ SMD100 อีกครั้ง เนื่องจากตลาดที่กว้างขึ้น ทำให้ผู้ประกอบการ กลุ่มธุรกิจอสังหาฯ หันมาทำธุรกิจเวลเนสมากขึ้นตามไปด้วย ยอดขายเครื่องมือแพทย์จึงเริ่มชะลอ จาก 2,000 ล้านบาท เหลือเพียง 800 ล้านบาท ส่งผลให้ในปี 67 บริษัทต้องทรานส์ฟอร์มโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่
ด้วยวิสัยทัศน์ของดร.วิโรจน์ ที่มองเกมว่า เมื่อธุรกิจเครื่องมือแพทย์จะไม่เติบโตเท่าเดิม แต่ยังคงเป็นสะพานเชื่อมไปสู่โอกาสทางธุรกิจอื่น โดยเฉพาะเป้าหมายใหม่คือการเป็น Medical Service Center ครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ จนถึงปลายน้ำ และพัฒนาไปสู่การเป็น Specialized Medical Provider (ผู้ให้บริการทางการแพทย์เฉพาะทาง) ที่ครบวงจร
ซึ่งมุมมองดังกล่าว ส่งผลให้ ต้นปี 68 ที่ผ่านมา บริษัทฯ จึงได้ประกาศเปลี่ยนชื่อ จากบริษัท เซนต์เมด จำกัด (มหาชน) เป็นชื่อใหม่ บริษัท เอสเอ็มดี ไรส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SMD100เพื่อสะท้อนถึงการปรับตัวขององค์กรเพื่อก้าวสู่อาณาจักรการให้บริการสุขภาพในมิติใหม่ ที่ใช้ นวัตกรรม และ เทคโนโลยี เพื่อยกระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมสุขภาพ
และในเดือน พ.ค.68 ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัท มีมติอนุมัติปรับโครงสร้างการบริหารระดับสูงใหม่ทั้งหมด เป้าหมายเพื่อเตรียมรับการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ของกลุ่มธุรกิจในเครือ ให้ไปสู่การทำงานแบบแพลตฟอร์มเต็มตัว
การปรับโครงสร้างครั้งนี้ เน้นให้บทบาทของผู้บริหารชัดเจนขึ้น แบ่งสายงานหลักให้ครบ ทั้งฝั่งบริษัทแม่และบริษัทในเครือ เพื่อให้เดินตามแผนพัฒนาได้ต่อเนื่อง ทั้งระยะกลางและระยะยาว เป็นการวางรากฐานให้โตแบบมั่นคงและยั่งยืน
ส่วนการเขียนยุทธศาสตร์องค์กร บริษัทได้นำเทคโนโลยี AI มาใช้ตั้งแต่เขียนยุทธศาสตร์ ไปจนถึงการทำชุดคำสั่งหรือแนวทางการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นให้เป็นมาตรฐานในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร ทั้งงานกิจวัตร งานเพิ่มประสิทธิภาพ
“เราใช้ AI มาช่วยเยอะมาก ส่วนใหญ่นำมาเป็นที่ปรึกษา และเราไม่ได้ใช้ตัวเดียว แต่เราใช้ถึง 6 ตัว เหมือนจับมานั่งคุยกันปรึกษากัน ตรวจสอบกัน กว่าจะได้โครงสร้างองค์กรใหม่ เราไม่ได้ให้ AI คิดให้ แต่เรามาเป็นที่ปรึกษาและตรวจสอบ เราเป็นองค์กรแรกที่นำ AI มาใช้ ซึ่งช่วยประหยัดเวลาได้มาก แต่คุณภาพออกมาคุ้มค่ากับที่เราต้องการ “
*** มุ่งสู่ยุทธศาสตร์ใหม่ ที่ไม่ใช่แค่ธุรกิจเครื่องมือแพทย์อีกต่อไป
ดร.วิโรจน์ ย้ำชัดเจนว่า “ตอนนี้เราไม่ได้เป็นแค่บริษัทจัดจำหน่ายเครื่องมือแพทย์อีกต่อไป” โดย SMD มาพร้อมโมเดลใหม่ที่เรียกว่า IPO Ready Platform โดยจัดตั้งบริษัทลูกจากธุรกิจเดิม และแยก Spin-off เพื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ซึ่งบริษัทมีวิสัยทัศน์ (Vision) ตั้งเป้าว่าภายใน 10 ปี จะส่งบริษัทลูกจำนวน 20 บริษัท เข้าตลาดหุ้น โดย SMD ถือหุ้น 50% ในแต่ละแห่ง ที่เหลือเป็นการแบ่งผลประโยชน์ให้ทีมงาน ลูกค้า และพาร์ทเนอร์ แต่ทั้งนี้ เรื่องการส่งบริษัทย่อยเข้าตลาดหุ้นต้องผ่านการเสนอบอร์ดบริหารอีกครั้ง
ส่วนปีนี้จะตั้งบริษัทลูกใหม่อีก 5–6 แห่ง และคาดว่า บริษัท เอสเอ็มดี สัปปายะ จำกัด จะยื่นไฟลิ่งปลายปี 69 เพื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์ LiVe Exchange และเล็งต่อยอดสู่ตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) ในระยะถัดไป พร้อมทั้งมุ่งเข้าสู่ธุรกิจที่ Recurring Income มากขึ้น โดยเน้นเทคโนโลยีและการให้บริการผ่านบริษัทลูก
“ภายใต้โครงสร้างใหม่ เราผลักดันให้บริษัทลูกเติบโตได้ด้วยตัวเอง หรือหากเห็นบริษัทไหนมีศักยภาพเพียงพอ เราก็ผลักดันให้เค้าเข้าตลาดหุ้น แต่จะเป็นตลาดไหนก็มาดูกันอีกที “
*** มองเทรนด์เครื่องมือแพทย์–เวลเนส–สุขภาพ ต้องไปให้ไกลกว่าเดิม
ถ้ามองเครื่องมือแพทย์ตอนนี้ คือธุรกิจ Cash Cow กำไรดีแต่ไม่โตแล้ว ผมมองว่าอนาคตอยู่ที่เวลเนส SMD เตรียมวางกลยุทธ์ใหม่ในการสร้างแพลตฟอร์มบริการสุขภาพครบวงจร ตั้งแต่ขายเครื่องเป็นเครื่อง (unit sale) ไปจนถึงการขายเป็น building service เช่น ตึก ICU, ER, ห้องผ่าตัด ฯลฯ
พร้อมทั้งมุ่งเข้าสู่ธุรกิจที่ Recurring Income มากขึ้น โดยเน้นเทคโนโลยีและการให้บริการผ่านบริษัทลูกในกลุ่ม “เมดิคัล เซอร์วิส เซ็นเตอร์” (Medical Service Center)
ดร.วิโรจน์ กล่าวว่า การติดตามเทรนด์ธุรกิจเครื่องมือแพทย์ ต้องอาศัยการเรียนรู้และอัปเดตข้อมูลอย่างต่อเนื่อง ทั้งจากการอ่านหนังสือ ตำรา เข้าร่วมสัมมนา และการอบรมทั้งในระดับประเทศและระดับโลก การออกไปเยี่ยมชมบูธต่าง ๆ หรือแม้กระทั่งการพูดคุยกับแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ และประธานราชวิทยาลัยแพทย์ ล้วนเป็นแหล่งข้อมูลที่มีคุณค่า
ตัวอย่างเช่น การเดินทางไปเฉิงตู ทำให้ค้นพบเครื่องฟอกอากาศรุ่นใหม่ที่เหมาะกับห้องผ่าตัด ซึ่งสามารถช่วยลดความเสี่ยงจากเชื้อโรคในอากาศได้ การเห็นและได้ลองใช้จริงทำให้มั่นใจในทิศทางของสินค้า และกล้าลงทุนสต็อกสินค้า การออกไปพบปะลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นการไปเยี่ยมโรงพยาบาลพูดคุยกับทีมแพทย์บุคลากรในโรงพยาบาล ถือเป็นโอกาสในการเก็บข้อมูลเชิงลึก (Customer Insight) ที่จะช่วยให้มองเห็นเทรนด์ในอนาคตชัดขึ้น
โดยมองว่าจากนี้ เทรนด์สุขภาพ (Wellness) กำลังมาแรง จากเดิมที่การแพทย์มุ่งเน้นการรักษาผู้ป่วยให้หาย กลายเป็นการส่งเสริมให้คนแข็งแรงขึ้นและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ส่วนตลาดความงาม (Aesthetic) แม้จะมีมานานและมีมูลค่ามหาศาล แต่เทรนด์เวลเนสกำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่องและมีศักยภาพในการเติบโตในระยะยาว
แม้ตลาดคอสเมติกจะมีขนาดใหญ่กว่าเวลเนสในปัจจุบัน แต่เวลเนสถือเป็นเมกะเทรนด์ที่เติบโตตามการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค การเข้ามาทำธุรกิจในวงการนี้จึงต้องวางตำแหน่งที่แตกต่าง และปรับกลยุทธ์ตามความสามารถของการบริหาร
*** หลักคิดการบริหาร แบบ 8 ขา
ผมไม่เชื่อในการทุ่มทุกอย่างลงไปในธุรกิจเดียว เพราะถ้าล้มก็ล้มทั้งระบบ ธุรกิจที่ดีต้องมีหลายขารองรับ SMD100 ใช้โมเดล แมงมุม 8 ขา ในการสร้างฐานธุรกิจที่หลากหลาย พร้อมปรับกลยุทธ์และทิศทางตามสภาพเศรษฐกิจ โดยยังคงแนวคิด กำไรไม่ต้องสูงสุด แต่ต้องยั่งยืน ถ้าได้กำไร 12–15% ต่อปี ถือว่าเพียงพอ และที่สำคัญคือคนในองค์กรต้องอยู่ได้อย่างมีความสุข ทั้งพนักงานและผู้ถือหุ้น
วันนี้ SMD100 ไม่ใช่แค่บริษัทเครื่องมือแพทย์ แต่คือจักรวาลธุรกิจสุขภาพ
ในวันที่ตลาดเครื่องมือแพทย์ไทยมีมูลค่ารวม 2 แสนล้านบาท ดร.วิโรจน์ เชื่อว่า SMD100 ยังมีโอกาสอีกมหาศาลในการเติบโต โดยเฉพาะเมื่อผสานเทคโนโลยี, ความเข้าใจธุรกิจ และคนเข้าไว้ด้วยกัน
“จุดยืนของผมปรับได้ ตามสถานการณ์ อะไรดีเราก็เปลี่ยน เพราะจุดยืนเคลื่อนได้ แต่ทิศทางต้องไม่เปลี่ยน…เรากำลังเดินทางไปข้างหน้า และไม่มีวันหันหลังกลับ”
*** ยก 3P คือการตลาดที่แข็งแกร่งที่สุด
ในโลกของธุรกิจเครื่องมือแพทย์ กลยุทธ์ไม่ใช่แค่ขายของ แต่ต้องรู้จักทำให้ ตัวเองแข็งแรง และคู่แข่งอ่อนแอ ไปพร้อมกัน หัวใจสำคัญอยู่ที่การผสมผสาน การตลาดหลาย P แต่ “ดร.วิโรจน์”
– Product สินค้าที่มีคุณภาพ เชื่อถือได้
– People ทีมงานที่มีความรู้ ความสามารถ และสร้าง Personal Relationship กับคนสำคัญในวงการ
– Price ราคาที่เหมาะสมและแข่งขันได้
ส่วน Promotion แทบไม่จำเป็นในตลาดนี้ เพราะต่อให้ลดราคาแค่ไหน ถ้าลูกค้าไม่อยากซื้อ ก็ไม่ซื้อ
*** เปิดแนวคิดหลักในการบริหารคน
ตลอดเส้นทางการเติบโต บริษัทได้ขยายจากธุรกิจ จนมีพนักงานกว่า 300 คน ซึ่งกลยุทธ์ในการบริหารคนของ “ดร.วิโรจน์” แบบสร้างความสมดุลกันทั้งเรื่องจำนวนบุคคลากร และ การปลูกฝังความรักต่อองค์กรของพนักงาน โดยใช้หลักสำคัญ 3 เรื่องคือ
1. ค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผล : ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าและเป็นธรรม
2. บรรยากาศการทำงานที่ดี : ทีมงานเป็นเหมือนครอบครัว มีกิจกรรมร่วมกันอย่างต่อเนื่อง
3. โอกาสก้าวหน้าในสายงาน : ได้ใกล้ชิดผู้บริหาร ได้รับการสนับสนุนและเอ็นดู
