ไขรหัส! หม้อต้มทองคำ เมื่อยักษ์ใหญ่ทุ่มลงทุน สมรภูมิ “สุกี้-ชาบู”

ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ชะลอตัวและมูลค่าตลาดร้านอาหารไทยที่เติบโตต่ำ ธุรกิจร้านสุกี้-ชาบู กลับเป็นสมรภูมิที่ดุเดือดอย่างยิ่ง

เรามาวิเคราะห์ปัจจัยหลักที่ทำให้ร้านอาหารกลุ่มนี้ยังคงเป็นที่สนใจของนักลงทุนและผู้บริโภค พร้อมถอดรหัสความสำเร็จจากแบรนด์ดังที่ดึงดูดกลุ่มทุนใหญ่กระโจนเข้าลงทุน

ภาพรวมตลาดร้านอาหารปี 2568 เติบโตช้า แต่การแข่งขันสูงลิ่ว! โดยข้อมูล ศูนย์วิจัยกสิกรไทยคาดการณ์ว่า มูลค่าตลาดร้านอาหารปี 2568 จะอยู่ที่ 562,000 ล้านบาท เติบโตเพียง 3.0% จากปี 2567 เนื่องจาก เศรษฐกิจชะลอตัว กระทบกำลังซื้อและการใช้จ่ายของผู้บริโภค การท่องเที่ยวเสี่ยงไม่โต จาก จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติอาจไม่เพิ่มขึ้นตามคาด นอกจากนี้ ต้นทุนราคาวัตถุดิบผันผวนสูงแต่ผู้ประกอบการไม่สามารถขึ้นราคาได้มาก ทำให้กระทบต่อรายได้และผลกำไร

ทั้งนี้พบว่า ร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบมีการเติบโตต่ำกว่ากลุ่มอื่น ท่ามกลางการแข่งขันที่เข้มข้น ร้านอาหารข้างทาง (Street Food) มีอัตราการเติบโตดีกว่ากลุ่มอื่น ขณะที่ ตลาดสุกี้-ชาบู คือกลุ่มที่ร้อนแรงที่สุดในตลาดร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบบางส่วน

โอกาสในวิกฤต ถึงแม้ตลาดโดยรวมจะชะลอตัว แต่ผู้ประกอบการทั้งรายเล็กและรายใหญ่ รวมถึงรายใหม่ ยังคงสนใจเข้ามาลงทุนอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในกลุ่ม ร้านอาหารเอเชีย และ ตลาดพรีเมียม

ตลาด “บุฟเฟต์สุกี้” ได้สร้างปรากฎการณ์ที่น่าสนใจในวงการอีกครั้งหลัง กลุ่มทุนขนาดใหญ่ ได้เข้าร่วมถือหุ้น ได้เปลี่ยนสนามแข่งขัน “สุกี้บุฟเฟต์ ราคาคุ้มค่า” อย่างสิ้นเชิง โดยแต่ละแบรนด์ใช้ “จุดแข็งจากพันธมิตร” แตกต่างกันไป

สุกี้ตี๋น้อย กับพลังสนับสนุนจาก JMART Group

การที่ บริษัท เจมาร์ท กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) หรือ JMART เข้ามาถือหุ้นใน บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด (สุกี้ตี๋น้อย) ถือเป็นดีลสำคัญที่ช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับสุกี้ตี๋น้อยอย่างมาก โดย JMART เข้าถือหุ้น 30% มูลค่าการลงทุนไม่เกิน 1,200 ล้านบาท ปิดดีลสำเร็จเมื่อ 30 พฤศจิกายน 2565 เป้าหมายสูงสุดนำสุกี้ตี๋น้อยเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ (IPO) ภายใน 3 ปี

การเข้าลงทุนของ JMART สะท้อนให้เห็นว่า สุกี้ตี๋น้อยเป็นธุรกิจที่ทำกำไรสูงและมีการเติบโตแบบก้าวกระโดด โดย JMART มองเป็นอีกธุรกิจ “เรือธง” ที่ได้รับส่วนแบ่งกำไรอย่างเป็นกอบเป็นกำ

ภายใต้กลยุทธ์ “The Power of Synergy” หลังเจมาร์ทเข้าถือหุ้นการร่วมทุน ไม่ได้เป็นเพียงแค่การใส่เงินทุน แต่เป็นการนำ “Ecosystem” และ “Synergy” มาเสริมความแข็งแกร่ง ทั้งการ การขยายสาขาและทำเล สุกี้ตี๋น้อยมีการวางแผนขยายสาขาไปยังจังหวัดศักยภาพหรือเมืองรองมากขึ้น เช่น สระบุรี, สุพรรณบุรี และโคราช เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างกว่ากรุงเทพฯ และปริมณฑลเป้าหมายชัดเจน ปัจจุบันมีสาขาถึง 96 แห่ง สร้างรายได้แตะ 8,000 ล้านบาท

สุกี้ตี๋น้อยสามารถใช้เครือข่ายของ JMART Group (ผ่าน Jaymart Mobile, JMT, SINGER) เพื่อเข้าถึงฐานลูกค้าขนาดใหญ่ของกลุ่ม Co-Promotion โดยมีการทำโปรโมชันร่วมกับพันธมิตรในเครือข่าย และพันธมิตรภายนอก เช่น การจับมือกับโรงภาพยนตร์ (Major Cineplex) หรือแบรนด์สินค้าอื่น เพื่อเพิ่มการรับรู้และกระตุ้นยอดขาย

การยกระดับสู่ตลาดหุ้น ภายใต้ความเชี่ยวชาญด้านธรรมาภิบาลและการบริหารจัดการธุรกิจในระดับบริษัทมหาชน ของ JMART มีส่วนช่วยปรับปรุงโครงสร้างภายในของสุกี้ตี๋น้อยเตรียมความพร้อม IPO ซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่ากิจการให้เติบโตแบบก้าวกระโดด

โบนัส สุกี้ เรือธงใหม่ของ MK Group ในสมรภูมิบุฟเฟต์ราคาคุ้มค่า

โบนัส สุกี้ คือแบรนด์ใหม่ล่าสุดที่บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)หรือ MK Group ส่งลงมาเพื่อชิงส่วนแบ่งในตลาด สุกี้บุฟเฟต์ราคาประหยัด โดยมีเป้าหมายที่จะท้าชนกับผู้เล่นหลักในตลาดอย่าง “สุกี้ตี๋น้อย” และ “ลัคกี้ สุกี้” อย่างชัดเจน

ความแข็งแกร่งของ MK Group ถือเป็นจุดได้เปรียบในการเร่งขยายสาขาและสร้างมาตรฐานของ โบนัส สุกี้ โดยการใช้ “ระบบหลังบ้าน” อาศัยความเชี่ยวชาญและโครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดการวัตถุดิบและซัพพลายเชนของ MK Group ทำให้ควบคุมคุณภาพและความสดใหม่ของวัตถุดิบได้ดี ควบคู่พนักงานผ่านระบบการฝึกอบรม (Training System) ระดับเดียวกับ MK Group ทำให้มั่นใจในมาตรฐานการบริการ

ส่วนการขยายสาขา จากสิ้นปีนี้ 16 สาขา วางเป้าหมายเปิดสาขาใหม่ 1-2 แห่งทุกสัปดาห์ และขยายมากกว่า 70 สาขา ภายในปี 2569 สร้างยอดขายรวมกว่า 3,600 ล้านบาท และจะทะยานสู่ 100 สาขาทั่วประเทศ ภายในไตรมาส 2 ปี 2570 โดยสางกลยุทธ์ที่ชัดเจนในการ ชิงเปิดสาขาในจังหวัดและเมืองรอง ที่คู่แข่งหลักยังไม่ได้ขยายเข้าไปมากนัก เน้นการเข้าถึงทำเลที่เป็นศูนย์รวมของชุมชนในต่างจังหวัด

กลยุทธ์การลาด ชูความหลากหลาย ด้วยนำเสนอเมนูที่มากกว่า 60 รายการ รวมถึงติ่มซำและของทานเล่นที่เพิ่มทางเลือกให้ลูกค้า มีโปรโมชันหมุนเวียน และการจัด “ชั่วโมงโบนัส” ที่มีการแจกเมนูฟรีทุกโต๊ะวันละสองรอบ เพื่อสร้างความตื่นเต้นและคุ้มค่าให้กับลูกค้า

ลัคกี้ สุกี้ จาก “ม้ามืด” สู่ “ผู้ท้าชิงแถวหน้า” หลัง ‘CRG’ เข้าลงทุน

การที่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป (CRG) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) หรือ CENTEL ในเครือเซ็นทรัล ประกาศเข้าลงทุนในสัดส่วน 40% ในบริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด (เจ้าของแบรนด์ลัคกี้ สุกี้ และลัคกี้ บาร์บีคิว) ด้วยมูลค่ากว่า 940 ล้านบาท ถือเป็น “Game Changer” ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนในสมรภูมิสุกี้บุฟเฟต์อย่างมาก

การเข้ามาของ CRG ทำให้สมรภูมิสุกี้บุฟเฟต์ราคา 219 บาท ทวีความเดือดดาลยิ่งขึ้น เพราะความได้เปรียบในการเข้าถึงทำเลที่มีศักยภาพสูงของกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งเป็นข้อจำกัดของคู่แข่งที่ไม่ได้อยู่ในเครือยักษ์ใหญ่ ดังนั้นจึงมีโอกาสได้เห็น “ลัคกี้ สุกี้” ขึ้นห้างสรรพสินค้าในเครือ CRG/CENTEL ทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าในห้างได้โดยตรง

นอกจากนี้ยังได้รับการสนับสนุนด้านระบบบริหารจัดการและเทคโนโลยี ซึ่งช่วยยกระดับมาตรฐานการบริการ ที่สามารถใช้ศักยภาพของ CRG ในด้านการบริหารจัดการธุรกิจอาหาร, ระบบซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง และอำนาจในการต่อรองวัตถุดิบ ทำให้มั่นใจในคุณภาพและต้นทุนที่สม่ำเสมอ

การแข่งด้านเงินทุน การระดมทุน 940 ล้านบาท ทำให้ ลัคกี้ สุกี้ มีกระสุนเพียงพอในการรุกตลาด เพื่อชิงส่วนแบ่งการตลาดจาก สุกี้ตี๋น้อย และ โบนัส สุกี้ ได้ โดยสิ้นปีนี้ จะมี 42 สาขา และหลังจากมี “CRG” จะเร่งการขยายสาขามากขึ้น ตั้งเป้ามี 100-120 สาขา พร้อมรายได้ 5,000 ล้านบาทภายในปี 2571

สงครามสุกี้บุฟเฟต์จึงไม่ได้แข่งกันแค่ “ราคา” อีกต่อไป แต่เป็นการแข่งขันระหว่าง “Ecosystem” ของกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ที่หนุนหลังแต่ละแบรนด์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในมิติต่าง ๆ ทั้งคุณภาพ ทำเล และการบริหารจัดการ

แล้วทำไม! กลุ่มทุนใหญ่แห่ลงทุนในธุรกิจสุกี้-ชาบู

กลุ่มทุนใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น JMART, CRG , และ MK Group ตัดสินใจเข้าลงทุนหรือสร้างแบรนด์ใหม่ในตลาดสุกี้-ชาบู ด้วยเหตุผลหลักที่เกี่ยวกับ ศักยภาพในการทำกำไรสูง เป็นธุรกิจที่มีสภาพคล่อง และ ความมั่นคงทางธุรกิจ

ตลาดสุกี้-ชาบูในไทย มีมูลค่ารวมนับหมื่นล้านบาท และยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะตอบโจทย์พฤติกรรมการบริโภคที่ต้องการ ความคุ้มค่า และ ความหลากหลาย

ธุรกิจอาหารประเภทบุฟเฟต์ที่เน้นเมนู สุกี้-ชาบู มักมีอัตรากำไรขั้นต้นที่สูงกว่าอาหารจานเดียวทั่วไป หากสามารถบริหารจัดการวัตถุดิบและของเสีย (Food Waste) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ ถือเป็นธุรกิจมีการหมุนเวียนของลูกค้าสูง (High Turnover Rate) และมีการรับชำระเงินสดทันที ทำให้ธุรกิจมีสภาพคล่องสูงและสร้างกระแสเงินสดได้ดีอย่างสม่ำเสมอ

ต้องยอมรับว่า ในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัว ผู้บริโภคจะเลือกใช้จ่ายในสิ่งที่รู้สึกว่า “คุ้มค่าที่สุด” การจ่ายราคาเดียวแล้วทานได้ไม่อั้น (บุฟเฟต์) จึงเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี สอดคล้องกับพฤติกรรมการทานกลุ่ม “สุกี้-ชาบู” จึงเป็นอาหารที่เหมาะกับการทานเป็นกลุ่ม, ครอบครัว, หรือเพื่อนฝูง ทำให้มีโอกาสในการ เพิ่มขนาดบิล และเพิ่มจำนวนลูกค้าต่อโต๊ะ สามารถสร้างกระแสและรีวิวในโซเชียลมีเดียได้ง่าย ซึ่งเป็นการตลาดที่มีประสิทธิภาพสูงในยุคปัจจุบัน

หากมองการสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ กลุ่มทุนสามารถนำความเชี่ยวชาญมาเสริมธุรกิจสุกี้ได้อย่างลงตัว ได้แก่

• CRG นำศักยภาพด้าน ทำเลในห้างสรรพสินค้า และการบริหารจัดการร้านอาหารมาตรฐานสูงมาใช้กับลัคกี้ สุกี้
• JMART นำความเชี่ยวชาญด้าน การเงิน, การขยายธุรกิจ, และการเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ (IPO) มาใช้กับสุกี้ตี๋น้อย
• MK Group นำ ระบบซัพพลายเชน และ มาตรฐานครัวกลาง มาใช้กับโบนัส สุกี้ เพื่อควบคุมคุณภาพในตลาดราคาประหยัด

ดังนั้น การจัดการที่เป็นระบบ และสามารถขยายสาขาไปต่างจังหวัดได้รวดเร็วเมื่อมีเงินทุนสนับสนุน เป็นการช่วงชิงความได้เปรียบ เพื่อดึงส่วนแบ่งตลาดได้ก่อนคู่แข่ง

ตลาดสุกี้-ชาบู ยังเติบโตอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว โดยถูกขับเคลื่อนด้วยผ่านการขยายสาขาอย่างก้าวกระโดด การแข่งขันด้านคุณภาพและมาตรฐานการบริหารจัดการ ภายใต้การสนับสนุนของกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ ซึ่งจะส่งผลให้แบรนด์ที่ไม่สามารถปรับตัวหรือหาพันธมิตรได้ต้องออกจากตลาดไป

ดังนั้นการลงทุนในธุรกิจนี้ ไม่ได้มองแค่ธุรกิจอาหารอย่างเดียว แต่เป็นการลงทุนในธุรกิจ ที่สร้างกระแสเงินสดที่แข็งแกร่ง (Cash Cow), มี ความต้องการของตลาดสูง, และสามารถใช้ Ecosystem ของกลุ่มทุนมาเสริมความแข็งแกร่ง ซึ่งนับเป็น Win-Win ทั้งเจ้าของแบรนด์เดิมที่ต้องการเงินทุนเติมเต็มศักยภาพ ขณะที่ทุนใหญ่ต้องการกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ สร้างกำไรจากการลงทุนที่หลากหลาย